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ポストコロナを見据えた店舗型サービスの変革 「6つの壁」を乗り越えるには?

松井拓己(松井サービスコンサルティング)

あらゆる顧客接点が「密」から「疎」へと移行しつつある現在、ポストコロナの店舗型サービスは今後、どのように変革していくべきか。サービス改革の専門家によれば、改革実行に向けて6つの壁があるという。

ポストコロナに向けて、「密」を避けるライフスタイルやワークスタイルへのシフトは、サービス事業への大きな打撃となっています。

サービスは、顧客と一緒につくる「共創」が大切です。これまで、共創の多くは顧客との直接の「密」な接点で行われてきました。顧客接点が「密から疎」になることは、価値を共創する機会の減少を意味します。直接接点が持ちにくくなるコロナ禍において、苦悩している企業が多い状況です。

加えて、顧客との関係性までも「疎」になってしまう恐れがあります。そのような環境下で、サービスの姿、サービスの価値、そしてサービスの設計(モデル)をどのように捉え直していくのか。そんなプロジェクトが、各社で始まっています。

言うまでもなく、サービス価値や顧客との関係性の低下は、じり貧の価格競争や顧客離れを招きます。コロナ禍が長期戦となるなか、あらゆる業種で売り方やサービス提供方法の転換が必要となっています。その変革のひとつのカギが、今回の特集テーマである「非接触コミュニケーション」というわけです。

サービス品質は6つに分解して考える

ポストコロナに向けて「非接触」を前提としたコミュニケーションへのシフトが加速するなかで、サービスの質や評価はどのように変わっていくのでしょうか。サービスの品質は「正確性」「迅速性」「柔軟性」「共感性」「安心感」「好印象」という6つに分解して考えることが大切です。

生産と消費が同時に行われるサービスは、「そのとき」「その場」でなければ利用できないものがたくさんあります。これが非接触コミュニケーションやデジタル技術により「いつでも」「どこでも」利用できるようになれば、正確性や迅速性、利用シーンの柔軟性の向上が期待できます。一方で、対応の柔軟性や共感性、安心感や好印象は、対面のコミュニケーションが得意な領域であり、非接触コミュニケーションへのシフトにより品質が低下する恐れがあります。

近年「モノからコトへ」「交換価値から経験価値へ」サービスの価値が変化してきました。これはサービス品質でいうところの成果品質(正確性・迅速性)からプロセス品質(柔軟性・共感性・安心感・好印象)へ重点がシフトすることを意味します。非接触コミュニケーションによりこのプロセス品質が発揮できなければ、サービス全体の評価を大きく損なうことになりかねません。

論理的な満足と感情的な満足の違い

もう少しサービスの評価について論理的に理解を深めたいと思います。ビジネスである以上、評価されれば何でもいいわけではありません。事業成果に強力につながる評価と、そうでないものに、明らかな分岐点があります。

例えば、顧客満足とリピートや推奨の意向との関係です。「やや満足」と答えた顧客の97%が離反の可能性が高く、成果につながるのは「大満足」のみという調査結果があります。さらには、大満足の理由には2つの種類があります。「このコストパフォーマンスなら納得だ」というように、頭で考えた論理的な大満足。「すごく助かりました」「心が温まりました」と心で感じた感情的な大満足の2つです。

このうち、論理的な大満足は、実は「やや満足」よりも、リピートや推奨の意向が低いと分かってきました。つまり、感情的に大満足した顧客をいかに増やせるかが、成果への分岐点なのです。これを心得て取り組むことが、サービス改革成功への一歩です。

ポストコロナに向けて顧客接点を疎かにしたり、非接触コミュニケーションに切り替えたりするなら、なおのこと、感情的な大満足につながる接点を見出し、工夫をしっかりと組み込まなければなりません。そのポイントは「共創型」「探索型」「積上型」の3つです。

共創型

冒頭で説明した通り、サービスは顧客と一緒につくるものです。これまでのサービスに多かった、顧客の依頼に「受身型」で応えるだけ、あるいは良いと思うサービスを一方的に推してしまう「提案型」のサービス提供では、顧客に喜んでいただくことは困難です。サービスをつくるプロセスに顧客が参加し、双方向に刺激し合いながらサービスをつくり、高めていく「共創型」の要素の強化が必要です。

探索型

昨今、モノも情報もサービスもあふれ、自分自身のニーズが分からない顧客が増えています。そこで必要になるのが、顧客が抱えている問題やニーズを探し出すところからご一緒する「探索型」のスタイルです。サービスの同質化が進み、メニューや機能では差が付きにくくなったいま、「探索型」で顧客がニーズを見つける前に差別化するサービスが増えています。

積上型

サービスは生産と消費が同時に行われるため、サービスの姿、顧客の情報や行動は、その場限りで消えてしまう部分がたくさんあります。これらを見える形にして活かすことで、顧客がサービスを利用したりリピートしたりするほどに、サービスが個客に合わせて「積上型」で進化していきます。時間を味方に付けてサービスの価値や顧客との関係性を積み上げていけば、顧客ロイヤルティが向上し、顧客基盤が高まります。

ポストコロナを見据えたサービス改革

いま、ポストコロナを見据えて各社が実に様々な取り組みを進めています。その中で、「非接触コミュニケーション」に関連するサービス改革テーマをいくつか紹介します。

分かりやすいように、改革のポイントを2つの観点で整理します。1つ目は、顧客との価値共創は直接接点が中心であり非接触コミュニケーションは補助的な役割のものと、非接触コミュニケーションを中心にして価値を共創しているもの。2つ目は、サービス改革のアプローチがサービスプロセスの改善なのか、サービスモデル自体の再構築にまで及ぶのか。これにより、顧客接点におけるサービス改革は4つの方向性に分かれます(図1)。

図1 ポストコロナに向けたサービス改革テーマ例

筆者作成

A:事前期待の的を変える(左下)

3密を回避する工夫をしつつ、従来の直接的な顧客接点におけるサービス提供を重視したサービス改革です。ポストコロナを見据えてサービスの価値やターゲット顧客を再定義し、サービスプロセスを進化させます。例えば、インバウンド需要の激減を受けて、海外や他県の新規顧客に向けたサービスから、国内や近場からのリピーターを生むサービスに設計を変革する。オンラインサービスに負けないように、店舗という“場”の価値や意義を一段と高めるサービス設計に進化する、といった具合です。

B:サービスプロセスを変える(右下)

サービスプロセスを積極的に非接触型に置き替える改革です。コロナ禍において最も多く取り組まれている対策でもあります。これを一過性の対策とするのではなく、効果的な施策を常時のサービスプロセスに組み込む企業が増えています。中には、自社でうまくいった3密を避けるサービスの仕組みをコロナ対策に苦戦する他社に外販し始める企業もあります。

C:共創の場を変える(左上)

従来の顧客接点に頼らないサービスモデルへの変革です。例えば店舗型サービスでは来店客の激減を受けて、顧客の来店を待つ受身型のスタイルから脱却しようとしています。訪問型サービスや、クライアントのオフィス内にサービスを組み込むビルドイン型サービスや運用サービスへの転換などです。形は様々ですが、店舗を有していることの強みや経験知を活かして、価値共創の場そのものを変える取り組みです。

D:共創の主体を変える(右上)

人ではなくモノやコンテンツを介したサービス提供に革新します。例えば、目に見えないサービスの情報をカタログ化して潜在ニーズを喚起したり、サービスの仕組みを共有して顧客が自律的にサービスを利用できるようにすることで、デジタルの強みを活かした圧倒的なスピードや利便性を生み出そうとしています。

これらは実際には独立しているのではなく、従来の顧客接点の価値化(A)と非接触型を含む新たな接点への変革(B・C・Dのいずれか)を融合して取り組まれています。

「6つの壁」を乗り越えサービス変革を

「ピンチはチャンス」「変化しなければ生き抜けない」とよく言いますが、たやすいことではありません。目に見えないサービスの変革は、「的外れでうまくいかない」「闇雲に取り組んでしまい前進がない」「継続できずに消えていく」といった具合によく壁にぶつかります。

同時に、変化への抵抗感との闘いでもあります。ここで乗り越えるべき壁は6つ存在します(図2)。サービス改革を阻むこれらの壁をいかにして乗り越えるかが、課題となります。さらにポストコロナの状況を踏まえて、図2を4つの領域に分けて説明します。


図2 サービス改革 6つの壁を乗り越えるには?

出所/松井拓己『日本の優れたサービス』(生産性出版)を改訂

第1領域は、人材や組織の育成です。経済活動が制限される中でも、いま何かできることはないだろうかと考え、普段忙しくてまとまった時間が割けない人材や組織の育成や意欲向上に取り組んでいます。

第2領域は、密を避けるサービスプロセスへの改善です。コロナ禍を乗り切るために、顧客の利用人数をマネジメントしたり、直接接点を非接触型に切り替えたりと、密を避ける形でサービス提供ができるよう、サービスプロセスに改善を加えるものです。

第3領域は、事前期待の的の再定義とサービスモデルの革新です。Beforeコロナで見定めていた事前期待の的をポストコロナに向けて再定義して、対象顧客やサービス価値そのものを変革します。

第4領域は、理念への原点回帰と事業シナリオの再構築です。コロナ禍によって表出した危機感や問題意識を事業変革のチャンスに変えるべく、元々持っている理念や信念に立ち返ったうえで、新たな時代を見据える中長期目線で事業の進む道をシナリオとして描き直しています。

特に「非接触」をキーワードにしたサービス改革では、デジタルシフトのための投資はもちろん必要です。それと同時に重要なのは、6つの壁のど真ん中にある「顧客不在の壁」と右下の「闇雲の壁」を乗り越えることです。ポイントは、サービスの本質理解と、サービス設計です。

「アナログのときの方がよかった」なんてことにならないように、非接触型やデジタルへのシフトは、これまで顧客との直接接点で現場スタッフが肌感覚で行っていたサービス提供の要点を定義し、モデル化、仕組み化しなければなりません。ツールの導入を検討する前に、価値を高めるサービスを設計し、その中で非接触コミュニケーションやテクノロジーを活かす部分と、人やアナログを活かす部分を見極めなければならないのです。

サービスの価値を高める設計とは

サービス設計はまず、サービスの本質である「事前期待」の的を見定めることから始まります。我々が提供することすべてが無条件に“サービス”と呼ばれるわけではありません。顧客の事前期待に合っているもののみが“サービス”なのです。

いくら良かれと思ってしたことでも、事前期待に合っていなければ、それはもはやサービスではなく、余計なお世話や無意味行為、迷惑行為でしかありません。サービスの設計は、「何をするか」という具体策を考える前に、「どんな事前期待に応えるのか」を定義することが極めて重要なのです。

ただし、事前期待とひとことで言っても千差万別。そこで、事前期待を4つの種類に分類しています(図3)。加えて、革新的なサービスの数々を分析したところ、価値ある事前期待を見つけるためのキーワードが浮かび上がりました。「人生観や価値観に触れる事前期待」「諦めている事前期待」「欲張りな事前期待」「よくある潜在的な事前期待」などです。どんな事前期待に応えるかでサービスの価値や顧客からの評価はガラリと変わります。事前期待をロジカルに捉え直せば、数多ある中から価値ある事前期待の的を見つけられるはずです。

図3 事前期待の種類

出所/北城恪太郎、諏訪良武『顧客はサービスを買っている』(ダイヤモンド社)を改訂

コロナ禍によりライフスタイルが大きく変わり、顧客の事前期待にも変化が生じています。Beforeコロナで見定めていた事前期待の的のままでは、価値が薄れている恐れがあります。ポストコロナに向けて事前期待の的を再定義し、対象顧客やサービス価値そのものを変革する企業が増えています。例えば「密から疎」へのシフトは、事前期待がどう変わることを意味しているのでしょうか。環境や顧客の変化を事前期待の観点で捉え直すことが大切です。

サービスプロセスを分解しモデル化

次に、的に据えた事前期待に応えるために、サービスプロセスをモデル化します(図4)。まずプロセスを分解します。続いてプロセスごとに顧客の事前期待を定義していき、その事前期待に応えるための努力ポイントを組み立てていきます。

図4 サービスプロセスをモデル化する

出所/北城恪太郎、諏訪良武『顧客はサービスを買っている』(ダイヤモンド社)を改訂

ただしサービスは忙しさとの戦いでもあるため、「すべてのプロセスを全力で頑張れ」と言わんばかりのキレイゴトのサービス設計ではうまくいきません。仕上げとして「勝負プロセス」を定義します。サービスプロセス全体の中で勝負どころを明確にして、努力ポイントと効率化ポイントのメリハリを利かせたサービス設計が有効です。

このサービス設計を、今回大切にしたい3要素「共創型」「探索型」「積上型」でさらにブラッシュアップします。

サービスプロセスを顧客側と提供側に並べて、その間のコミュニケーションの流れをチェックします。受身型の顧客対応になっていたり、こちらから一方的な投げかけが続いたりする提案型ではなく、相互のやり取りにより顧客ごとの事前期待に応えるサービスがつくり出される「共創型」になっているでしょうか。

顧客の問題やニーズを一緒になって探す「探索型」のプロセスは設けられているでしょうか。そこには、価値ある事前期待を顧客と一緒に見つける工夫が組み込まれているでしょうか。

サービスプロセスを進めるほどに、顧客理解とサービス利用経験が積み上がり、顧客の事前期待が喚起されて、個客に合わせたサービス進化が加速するようになっているでしょうか。サービスの価値や顧客との関係性が積み上がることで、顧客がこのサービスを積極的に選び続ける理由が高まっているでしょうか。変革するサービスの姿をモデル化すれば、ポストコロナに向けた変化の時代を生き抜く糸口がつかめるのではと思います。

店舗の価値と存在意義を再定義する

デジタルシフトが進む中で、これから店舗の価値はどうあるべきか。よくこの問いをいただきます。

この答えは、実際にサービス改革に取り組んでみると、同じ業界のサービスであっても、会社によってまったく異なります。共通しているのは、店舗という場ならではのサービス価値を生まなければ淘汰されてしまうという危機感です。一般論や他社の答えではなく、自分たちのサービス事業における店舗の価値と存在意義を再定義してサービスを変革するときが来ています。そこには、ポストコロナに向けて非接触コミュニケーションを活かしたサービス設計が必要です。

「顧客不在の壁」と「闇雲の壁」を乗り越えるために、感情的な大満足につながる事前期待を的に見定め、「共創型」「探索型」「積上型」の要素を組み込んだサービスプロセスをモデル化したサービス設計です。

加えて、サービスのマネジメントも変わろうとしています。これまで、サービスの経営やマネジメントの多くは、個人的な経験やセンスに頼る部分が多くありました。先の読めない変化の時代に、これは大きなリスクです。サービスの本質を捉え、サービス経営に科学を活かす流れが加速しています。その第一歩として、サービス経営マネジメントを担う人材が、サービスの本質を学び直し、その実践としてサービス改革に乗り出しています。

サービスの生産性向上が長年の課題である日本ですが、ポストコロナに向けた挑戦は、サービスの価値向上と効率化を高い次元で同時達成するような、生産性の高い日本流のサービスイノベーションを創り出すきっかけになるのかもしれません。今回紹介したサービスの本質を科学する考え方と、サービスの変革ストーリーをガイドする「6つの壁」が、事業のステージアップに少しでもお役に立てば幸いです。

松井拓己(まつい・たくみ)氏
1981年生まれ、岐阜県出身。サービス改革の専門家として業種を問わず数々の企業を支援。国や自治体、業界団体の支援や外部委員、アドバイザーを兼務。東京工業大学の非常勤講師も務める。代表書籍に日本サービス大賞の受賞事例を紐解いたシリーズ『日本の優れたサービス』(生産性出版)がある。

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