総合型の広告会社だけでなく、マーケティング活動の打ち手の拡大に伴い、さまざまな専門の広告会社が誕生。特に昨今は、広告だけでなくマーケティング活動全般を支援する会社に対するニーズが高まっている。クライアント企業と新しいパートナー関係を構築する"次世代エージェンシー"はどのように、その関係性を構築しているのか。次世代エージェンシーの代表3名に、これからのパートナーシップについて話を聞いた。
戦略は簡単なシナリオでよい 広告主側での戦略立案が不可欠
──広告主企業において、いまどのようなことが課題になっていると思いますか。
菅：形式知化された戦略プランニングや実行ノウハウを企業の内部で獲得することが課題になっていると感じます。マス時代は広告会社に依頼をすると、戦略プランニングからコミュニケーションまでワンストップで提供してくれました。しかし今はいわゆる広告を中心としたマーケティングコミュニケーションだけで顧客とつながるのが難しい時代になっています。
モノをつくってからマーケティング戦略を考えるのではなく、マーケティング戦略を踏まえたモノとサービスの開発が必要で、その意味でマーケティング部門が担うべき役割が拡大していると言えます。モノやサービスはもちろんですが、顧客に対して提供するすべての体験をマネジメントしていくことが求められる。
例えばメーカーの場合には顧客がプロダクトを使っていない時間においても、いかに顧客とつながることができるか、サービスデザインの視点まで求められています。ブランドと顧客のすべての接点のマネジメントは、自社内で立案することが重要で、それゆえ戦略策定の難易度は上がっています。事業会社内でマーケティング実務を担ってきた人がプロフェショナルとして独立して、コンサルテーションをする機会が増えているのもそういった背景によるものだと思います。
本松：そうですよね。かつてのような単発のキャンペーンの発注ではなく、顧客に対して365日24時間どのような接点を持てば好感度を上げることができるのか。それを設計することが広告主企業において大きな課題になっていると思っています。
谷本：顧客と直接つながることでデータを取得、そのデータをもとに、より良いブランド体験を提供していく。そこでは常にデータを見ながらPDCAサイクルを回していく必要があります。広告主企業が陥りやすい課題だなと私が感じているのが、プラン先行型で実行が伴わないケース。プランのつくりこみに時間をかけるあまり、実行のスピードが落ちる。そして実行ができないから効果の検証、つまりはチェックができず、次なる改善までたどり着かないというパターンです。
こうした問題が起こる背景には、広告業界側の問題もあります。私はプレゼンの見栄えを良くし、クライアントの期待値を上げるために、プランの段階でつくりこみをしすぎているのではないかと思っています。これではクライアントの課題解決という本質を見失っていると指摘されても仕方ありません。戦略や施策は極力シンプルであるべきで、誰でもわかりやすく遂行できるシナリオを提案することが重要だと思います。アクションしなければ、次なる改善策にたどり着きませんし、それではデータ活用のメリットを生かし切れているとは言えません。
本松：そうですね。場合によっては、チキンレースになっていたりすることもあるかもしれませんね。
菅：当社では、コンペは受けないようにしています。また提案に際しては戦略や企画を書かずに、私たちが共に動く際のプロジェクトの検討プロセスだけ提示。何を実行すべきかはクライアントと一緒に考えたいと話しています。それはクライアントの中で戦略や施策を考える力を獲得すべきだと思っているからです。
マーケティング推進を遮るのは組織の分断と人材の不適切な配置
谷本：マーケティングの推進において、機能別に広告主企業が縦に組織化されていて分断されていることも課題だと考えています。日本はジョブローテーションを採用しているケースが多いですよね。その一環で、マーケティング担当者も数年単位で異動してしまう。
マーケティング部門の仕事は、自分たちだけで完結するケースは少なく、他部門の巻き込みが必須です。しかし担当者の方の経験が浅いと、この巻き込みの部分がなかなかうまくいかない。そこで広告主企業の内部に入っていって、各部署に働きかけることもエージェンシー側の役割になっています。
本松：クライアント企業内の人的リソースの問題はありますよね。例えば、メーカーだと小売店への営業活動が非常に大事なので、そこに人的リソースを厚めに割くことが多い。確かに短期的には売上も利益が上がるのですが、デジタル中心の時代に即した売上が立ち続ける仕組みづくりや全体的な効率化を考えると、マーケティング、そしてデジタルにも人材投資を高めるべきですし、専門人材の育成も必要ですよね。いま、広告主企業においてはデジタル関連のリソース不足や配置の不適切がボトルネックになっていると感じます。
菅：私たちパートナー側においても、クライアントに関わる前線の人材にはデジタルのリテラシーは必須。しかしデジタルの知識だけだと、広告主でも広告会社側でも、デジタルの専門部署が孤立するケースがあるように、有機的に機能はしづらい。デジタルリテラシー人材が戦略立案のスキルや部門横断でプロジェクトをグリップする推進力を持てると一気にDXが進むのではないでしょうか。
D2Cなどデジタル発のブランドはエンジニアスキルを持っている人がマーケティングも実践しながら設立しているケースが多いので、推進力が強い。そこで今、世界的に大手企業にとって脅威になっているのだと思います。
本松：そうしたハイブリッド人材がいるとブレイクスルーのきっかけになりますよね。これまでは企業内で他部署と折衝がうまくいかないことがあるのかなと感じていましたが、最近、特にコロナを経て広告主企業も変わってきた感覚がありますね。
菅：危機感を持ち、企業内の部門の縦割りを超えて団結していこうという気運がありますね。様々な部署から引き抜かれて新規事業部門が新たに立ち上がったというケースも耳にしました。
──デジタル人材や組織の分断のために皆さんは何をするべきだと考えていますか。
本松：クライアントだけでなく、広告会社側においても適切な人材を発掘して適切に配置して運営する。また、適切なリソース活用のためにも、広告会社は「何でもできます」と便利屋になりすぎず、優先度の低いものは「やめるべきです」と伝えられるようになっていきたいとも考えています。
菅：当社では戦略レイヤーからクライアント側に立つことを目的に3つの意識を持って取り組んできました。ひとつめが...
