熱烈なファンを抱え、また「過剰品質」と言われるほどの品質の高さで知られるアウトドア用品ブランドの「スノーピーク」。同社の山井太社長は、自身も年間60日近くをテント泊で過ごすキャンパーであり、同社の「顔」としてもよく知られている。電通の国見昭仁氏は、新事業展開のパートナーとして、山井社長と同社のブランド強化に取り組んできた。両者の対話から、ブランドのつくり方、そして拡張のヒントを探る。
スタイルと市場を同時に創造するのがスノーピーク流
国見▶ スノーピークの大きな特徴は、社長も社員も自分が本当に欲しいと思う商品をつくって、市場も一緒につくってきたことだと思います。その先駆けが90年代に広がったオートキャンプブームではないでしょうか。あのブームはどうやってつくったんですか。
山井▶ 80年代中盤に、四駆の新車登録台数比が10%まで増えました。それなのに、四駆でキャンプをしている人をほとんど見かけなかった。でも、車は時代の気分を反映するものです。アウトドアをしたい人は確実に増えているはず。だから四駆に積んですぐキャンプができるような商品を提案すれば当たるに決まっている、と思いました。誰かが気づく前に一日も早くやらなければと焦って、急いで1年で100アイテム近く開発しました。つまり、時代の潜在ニーズをとらえたということなんですが、もっとざっくばらんに言ってしまえば、自分がオートキャンプをやりたかったし、自分が欲しいアイテムなら他人も欲しいはずだと考えたんです。それをロジックで裏付けすれば、四駆の登録台数比が10%になったから、ということです。
国見▶ 最近ではキャンプ場の定番になった、「焚火台」を初めてつくったのもスノーピークですね。
山井▶ 焚火台は、課題解決型の商品です。焚火禁止のキャンプ場が広がった時に、何とか焚火をしたいと思って、地表にダメージを与えないで焚火ができる商品を考えたんです。
国見▶ スタイル自体から新しい市場をつくりだしていくスノーピークのやり方には学ぶところが多いです。スノーピークでは、ユーザーの声をどうやって聞いているんですか？ユーザーが集うキャンプイベント「スノーピークウェイ」では、山井さんを筆頭に社員の方々が参加していますね。
山井▶ スノーピークウェイは、会社の売上が一番低迷していた頃に、ユーザーの声を直接聞いてみようと始めたものです。雑誌の「ビーパル」に広告を1ページ打って、参加者を募集しました。ところが、集まったのはたった30組。ショックでした。しかも、その全員が同じことを言ったんです。「スノーピークのテントは高い」「どこに行っても売っていない」と。それで翌年から流通大改革をしました。問屋取引をやめ、取引先を1000店舗から特約店250店舗に縮小し、その代わりに品ぞろえを充実させました。テントは8万円から5万9800円に値下げしました。1年後、そういう形で参加してくださった方々にお返しをしました。
国見▶ お客さんに「高いよ！」と直接言われるのと、「高いと感じた人が60％」とデータで出てくるのではメッセージ性が全然違う。結果、企業の動きも変わってくるわけですね。スノーピークは、山井さんが中心となって、ユーザーの「情」を直接受け止めることで、急成長しているのだと思います。山井さんにとって、「経営」とはどういうことですか？
山井▶ カッコよく言えば、ロマンで物事を考えてロマンチストとして実行した結果、いい商品と売上という結果が出る、ということですね。
国見▶ 夢と現実を意識的に行き来するのが社長だと思いますが、山井さんもそういう感覚がありますか？
山井▶ 僕は90％ぐらいロマンの領域にいて、残りの10％が結果を出すための責任感というバランスだと思います。
国見▶ 色々な会社のトップに聞いてきましたが、ロマンが5割を超えると回答したトップは少ない。けれど、ロマンが多くないと絶対にイノベーションは起こりません。続けてお聞きします。スノーピークは焚火台しかり、次々と固定概念にチャレンジする商品を出し続けています。なぜスノーピークはそれをやり続けられるんでしょう？
山井▶ たぶん、僕を含め社員にチャレンジしている感覚は、あまりないと思います。他社がつくっているもののまねは絶対に嫌なので、結果的に今までにないものが生まれてくるんです。
市場は「ある」ものじゃなく「つくる」もの
国見▶ 新しいものをつくろうとする時 …
