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危機を乗り越えられる組織が紡ぐストーリー

Supported by PR TIMES STORY

企業姿勢や事業の裏側、奮闘する人の想いを発信し理解や共感を得る。企業成長に欠かせない発信を、多様なステークホルダーの記憶に残すには。

世界初のプレスリリースをご存じでしょうか。1906年、アメリカで鉄道事故の発表があったのがプレスリリースの始まりと言われています。その内容をニューヨークタイムズが転載し、当事者からの一次情報がそのまま生活者に届く形となりました。重大な危機が発生した時には、当事者からの透明性のある積極的な情報開示が求められます。

また、このプレスリリースの作成に携わった、パブリックリレーションズのパイオニアであるアイビー・リーは『原則の宣言(Declaration of Principles)』の中で、「公衆(the public)が知る価値があり関心を抱く問題を、迅速かつ正確に提供する」ことが自身の役割だと書いています。

危機の起点で訂正ができるか

昨今、謝罪会見が開かれた事案を振り返ってみると、不正行為の疑惑が生じた時、「世間の常識」とのズレがあるにもかかわらず、それを認めず、会社の悪習を正しい方向に訂正することができなかった、そんな内容が目立ちました。

不正を告発され、多くの取引がキャンセルされる、そうした事態になる前に、危機の起点を察知し訂正するには、日々社会と向き合っているパブリックリレーションズが欠かせません。社内と社外の間に立ち、経営陣に進言していく立場にある、広報担当者のバランス感覚や理性が問われる領域でもあります。

社内の不正を訂正できる「理性」に関しては、哲学者のカントの言葉にヒントがあるように思います。

カントは『啓蒙とは何か』の中で、組織のために理性を行使するのは、理性の私的な利用にすぎない、と指摘しています。そして、世界に向かって文章を発表し語りかける時には、理性を公的に利用する者として行動している、とも言います。つまり、「弊社としては問題なかったと思っています」という弁解は、理性が私的に使われていて、社会の利益・関心に資する情報を発信できていない、ということになるのでしょう。

他方で、自社の商品やサービスが悪用され迷惑行為が発覚した時点で、直接不正に加担していなくても、自社の考えや対策などを積極的に公表している場合には、理性がパブリックに向けて使われていると言えそうです。そうした社会の不安解消につながるメッセージは、ときに受け手からの共感を呼ぶこともあります。

図 高い視座に立つ理性の「公的な利用」と企業広報の姿勢
※イマヌエル・カント『啓蒙とは何か』(中山元訳、光文社古典新訳文庫)から筆者が要約

業界の当たり前への挑戦

そもそも会社を立ち上げる時、創業者は世間の常識のさらに上を行く「良識」まで視座を高めて、社会に対してインパクトのあることを実現しよう、と考えていたのではないでしょうか。“新しい当たり前”を社会に提示するストーリーテラーだったはずなのです。

それがいつの間にか、競合に勝つことにしか目が行かなくなり、業界の常識や会社の当たり前にとらわれて、ひいては社会と戦う立場になってしまう。人事や採用においては、単なる同調行動を「カルチャーフィット」と評価して似たような意見の人を集めてしまう。組織がそうした内向きで風通しの悪い状態にあると、従業員も社会と会社の板挟みにあい、葛藤することになってしまいます。

一方で、社内や業界特有の当たり前を見直し、良識と照らし合わせて一歩踏み出す企業もあります。私が責任者を務めるプラットフォーム「PR TIMES STORY」の中でも、そうした企業のストーリーが見受けられます。

例えば、正社員の長時間労働やサービス残業が多いイメージの外食産業の常識を変え、新たな働き方を取り入れ人手不足を解消しようと「週休3日制」を導入した老舗の飲食企業があります。思い切った改革ゆえに、当初は社内から戸惑いの反応があったことも開示しながら、社外からの反響が大きかったことや、老舗だからこそ挑戦や進化を続けていきたいという強い思いも綴られており、企業の先進性を印象づけています。

イラスト/福田玲子
まもなく創業100年となる京都の老舗洋食店を運営する企業では、常態化する飲食業の長時間労働を変革しようと「週休3日制」を導入。「業界の常識」を変える新たな働き方を提示し、採用強化や業務環境の充実を図る。「PR TIMES STORY」では、社内理解がどのように進んでいったかや取引先からの評価も伝えた。

危機からの回復力を知りたい

「経営危機」に直面した後、いかに立て直しを図ってきたかを語るストーリーも「PR TIMES STORY」では数多く見られます。いわゆる「黒歴史」ですが、過去を振り返ってあえて開示することにもメリットがあるのです。それは、読み手がその企業に対して「レジリエンス(=しなやかさ、回復力)」を感じるということです。

投資家をはじめとした利害関係者は、「この組織は危機に直面した時に、乗り越えることができるのか、失敗しても立ち直ることができる強さがあるのか」ということに関心があります。いかにして危機を乗り越えたのか、という当事者ならではのストーリーは、財務諸表や事業計画などからでは可視化されにくい組織のレジリエンスについて、ステークホルダーへ直接伝えることができます。

ストーリーテリングはいわゆる人的資本情報の開示だけでは理解されづらい組織の強さや、従業員の視座の高さについて広く社会に伝える、戦略的な広報ツールとなり得るのです。

危機や失敗から回復していくストーリーの中には、自分の頭で考え、善悪を判断して行動できる従業員のエピソードが登場することもあります。前回の連載で紹介した「プロアクティブ型」の人(会社からの期待を超えた視点から先回りして行動する人)は、社会的な観点で物事を考えることができるので、危機においても頼れる存在になり得ます。

哲学者のハンナ・アーレントは、過去の間違いを認めて新たな行動を約束することと、そのような行動者を許すことを、人間ならではの能力だと書いています。組織の危機や失敗に際して、パブリックな視座に立って行動をした人々のストーリーがあればあるほど、健全な社会だと言えるのではないでしょうか。

PR TIMES「PR TIMES STORY」
サービス責任者
遠藤倫生(えんどう・みちお)

1980年生まれ。慶應義塾大学総合政策学部卒業後、高等学校教師を経て教育系スタートアップに勤務。27歳の時コンテンツ制作業で独立、政治経済系ニュースの撮影・執筆に携わる。その後SaaSスタートアップの取締役を経て、PR TIMESに入社。PR TIMES STORYのサービス責任者として500社以上の企業のストーリー制作を支援している。

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