本物のサステナビリティ経営で企業はどう変わるのか、広報の役割は？

社内に散らばる既存の取り組みを寄せ集め「サステナビリティ活動」と体裁を整えアピールするだけに留まっていないだろうか。環境や社会に配慮したビジネス構造を根本から見直し、サステナビリティを利益につながる事業の本丸とするために、広報ができることとは。

インタビュー／坂野俊哉、磯貝友紀 PwC Japanグループサステナビリティ・センター・オブ・エクセレンス

Q1 なぜ今サステナビリティ経営が重視されているのでしょう？

ステークホルダーがサステナビリティを重視、企業存続の必須条件に

地球の上に、私たちの社会があり、その上で経済活動が成り立っています。イメージしてほしいのは、親亀（地球）の上に、子亀（社会）、その上に孫亀（経済）が乗る様子（図1）です。今、私たちに迫り来るのは「親亀こけたら皆こける」の状況。つまり、地球環境や社会価値を毀損したら、経済活動自体が成り立たなくなるということです。

図1 親亀・子亀・孫亀の三重構造

出所／PwC作成

ビジネス構造の見直しへ

産業公害が多発した高度成長期と比較して、現在の環境問題は、その規模がどんどんと拡大しています。

例えば気候変動問題は、このまま対策しなければ、国連の気候変動に関する政府間パネル（IPCC）が提示した最悪シナリオでは、2100年までに地球の平均気温が4度前後上昇すると予測されています。北極の氷は解け、永久凍土が融解し、未知のウイルスが拡散⋯⋯。こうした負の連鎖が生じるようなことがあれば、経済活動どころではありません。

このような予見もあることから、経済活動を長期で継続するには、環境変化を経営に取り込まざるを得ません。その変化は10年、20年かかりますので、経営資源の配分は当然「長期視点」で行う必要があります。温室効果ガス排出のような、経済活動が外部に与える負荷・悪影響（外部不経済）については、地球の自浄作用の水準を超える状況ですから、企業の負担で差し引きゼロに戻さないといけません。

近視眼的な思考で「来期の売上」を確保しようと外部不経済を放置し続けていると「親亀こけたら皆こける」。いずれ自らの首を絞めることになります。「外部不経済を企業の内部に取り込んで、なおかつ利益が出るビジネスモデル」に変えることが問われているのです。

もちろん「来年までに変えてください」という話ではありません。長期視点でビジネスモデルを“移行する”考え方です。先進企業では、この「サステナビリティ・トランスフォーメーション」の動きが急速に広がっています。

ステークホルダーの動向

さらに「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」をはじめ、環境関連の国際的な規制やソフトローの動きが強化されていますので、企業はルールに対応しなければなりません。加えて投資家や金融機関も「この会社は30年後も利益を生み出しているか」といったサステナビリティ視点で投資を決める動きを強めています。

一方、消費者はエシカル消費への意識を高め、従業員や求職者もサステナビリティに配慮した企業で働きたいと考えている。もはや環境・社会問題は「遠い国のニュース」ではありません。企業の目の前にいる重要なステークホルダーが、サステナビリティを求め、声をあげているのです（図2）。