オリックスグループの職場改革 社員200人がCEOに120の提言

リース事業に始まり、隣接分野に事業領域を拡大し多角化してきたオリックスグループ。2016年にスタートした職場改革推進プロジェクトでは、部門間のコミュニケーションを活性化し、新しい価値の創造を目指す。

「何をしている会社か理解してもらうのに時間がかかる」と広報担当が唸るほど、オリックスグループの事業は多岐にわたっている。1964年、リース事業で創業し、現在は不動産、生命保険、銀行、環境エネルギーなど幅広く手がけている。2019年3月期には10期連続での増益（5期連続での過去最高益）となるなど業績は好調だ。

ただ、事業内容が多角化するにつれて人材の多様化も進み、女性やシニア、外国人など様々なバックグラウンドを持った社員が生き生きと働ける「真のグローバル企業」を目指した職場づくりが課題となっていた。

こういった背景のもと、2016年に人事部が事務局となって立ち上げたのが「職場改革推進プロジェクト」。CEO直轄のプロジェクトで、同社の人材戦略「Keep Mixed」（図1）がベースとなっている。多様な人材を受け入れることで、多様な価値観や専門性による「知の融合」を図り、新たな価値を生み出そうというのが狙いだ。プロジェクトでは、この考えに基づいて個々の社員の能力を最大限に活かせる職場づくりを目指している。

図1　オリックスグループの人材戦略「Keep Mixed」

メンバーはグループ10社から、性別や年齢、役職、専門性などが異なるように選抜した約200人。井上亮CEOからの「実効性の高いものにするためには現場の意見が大事」という声もあり、初年度は社員のニーズを把握する期間となった。そこで約200人を「課長チーム」「若手チーム」などと属性ごとに分け、職場改革を進めるためのCEOへの提言を考えてもらった（図2）。

図2 「職場改革推進プロジェクト」の推進体制

期間は同年10月から2017年3月までの約半年間。チームごとに月に1度のペースでディスカッションを重ね、結果的に120の提言が集まった。プロジェクトの統括をしているグループ人事部 報酬チーム 課長の太田悠子氏は「それぞれのメンバーが自分の所属部署の社員にもヒアリングをして、その内容も反映するようにしていたので、網羅的に意見を集めることができました」と話す。

提言は、各チームがCEOとトップマネジメント層に向けてプレゼン...

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