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会社経営の価値観とは?

大森慎一(Japan REIT 社長室長)

新しく選任された社外取締役に対するオリエンテーションを始めた広子たち。異なる価値観を持つ人々の調整は気が重く、頭を抱えている。広子の突破力を持ってしても最善の策が浮かばず、今日も助言を求めにやってきた。


広子東堂:こんばんは。

大森:こんばんは、浮かない顔だね。

広子:社外取締役に対する1回目のオリエンは終わりました。取締役会の後だったので、基本的に事業内容の説明に留まったのですが。

大森:ですが?新任お二人の様子は?

東堂:なんだか硬い表情でしたね。前に行われた取締役会自体は何も起こらず、ホッとしたと総務の方がおっしゃっていました。

広子:少し思ったんですが、これ、IR担当の仕事なんでしょうか?

必要なのは「巻き込み力」

大森:確かに、会社によっては取締役会や取締役担当として、総務部が窓口になっているケースも多いかな。

広子:ですよね~。

大森:でも、社長が広子さんに期待しているのは、IR活動で培われた説明力だけではなく、「巻き込み力」なんじゃあないかな。

広子:なんですか、それは?

大森:周囲を味方につけるというか、協力者を増やしていく力というか。

東堂:確かに、広子先輩の周りは、無理やり仕事を振られても嫌な顔ひとつせず、嬉々としてこなす子分的な存在が多くいますものね。

大森:ははは、それだ、それ。

東堂:大森さんもその1人だと思ってましたけど。

大森:ゴッホン、そうかい?まあいい。さて、本題に戻すけど、社長としては、広子さんに巻き込まれて、新しい社外取締役が経営ボードにコミットメントすることを期待しているんじゃないかな。

東堂:社外という立場上、あまり巻き込まれすぎるのはよくないのではないですか?

大森:もちろんバランスは必要さ。でもガバナンス強化の主役が監査役ではなく社外取締役になってきているのは、議決権を持ち、経営にコミットできるところに重きを置いているからだと思うんだ。

東堂:なるほど。監視や提言だけではなく、経営への参画意識を強く持ち、結果、経営判断に責任を持つ、ということですね。

大森:イメージの話だけど、古い形の取締役会を想像してごらん。取締役は、オーナー社長が長年の貢献に報いて選んだ内部昇格者が中心だ。

広子:忖度が横行していますよね。内部者ばかりで、社長には恩があるからって、あつれきを恐れて発言・指摘を避け、重要な判断を先送りしている様が想像できます。

大森:いいねえ、ただ、同じ価値観と評価軸を持っているから、順風満帆な環境では一枚岩でイケイケドンドンな強さが発揮できたと思う。逆に、環境の変化や逆境には弱いだろうね。

東堂:遺伝子の多様性みたいな話ですね。

大森:そうだね、まさに多様性が求められていると思うよ。その多様性を活かすため、価値観は違っても評価軸がそろっている状態にするのが次回のオリエンのテーマさ。

広子:うう、重いなあ。じゃあ、オリエンの内容は具体的にはどのようにすれば?

価値観の調整とは?

大森:そうだね、「価値観の調整」という言葉を使おうと思うんだけど、イメージできるかな?

広子:価値観というと、夫婦間の問題とかでもよく出ますね。

大森:そうだね、じゃあ、価値観がどうだといいのかな?

広子:やっぱり、価値観は同じがいいですよね。育ってきた環境が違うから、なかなか同じというわけにもいかないですけど。

東堂:価値観の違いを受け入れて、相手の価値観を否定しないことが長続きの秘訣とも言いますよね。

大森:そうだね、取締役会でも、個々の価値観は違っていていいことを前提にすれば、互いの価値観を尊重しつつ、遠慮せずに盛んに議論できると思う。

広子:なるほど、なるほど。

大森:まず、ゴールのイメージを共有したいな。目指すゴールは「企業理念の実現」でいいんだけど、どういう状態になっていることを達成とするか、調整したい。

広子:どういうことですか?

大森:例えば「幸せになる」と言葉で共有しても、価値観によってその定義は様々だろうから、こういう状況を幸せと言う、みたいな具体例を相互に共有し、定義を調整するイメージだ。

逆に同じ数値でも価値観によって、高い・低いという評価は異なるかもしれない。議論の上ではこの差異は不要だから、調整しておきたいのさ。

広子:なかなか一筋縄ではいかなそうですね。

大森:さて、現在の位置から企業理念の実現というゴールへの道筋・ロードマップが中長期経営計画であり、ビジョンやミッションという言葉で整理されていたりするんだ。

広子:ふむふむ。

大森:まず、現況の「リソースの状況」や「競争環境」などの分析・経営陣の判断を説明する。その説明を聞いた社外取締役は、自らの経験知と価値観に照らして、評価する。社内の人がその評価を自己評価と比較しながら調整するイメージだ。このような価値観の調整を「企業理念」「ミッション」「事業計画」「ロードマップ」それぞれについて行うといいと思う。社外取締役たちの価値観・評価は社長にフィードバックしてもいいね。

広子:なるほど、フィードバックすると、より強靭な計画になるかもしれませんね …

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