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「戦略的社内広報」で社員が変わり、会社が変わる。

ダイバーシティ時代における働き方の見直しと企業広報

吉田大樹(労働・子育てジャーナリスト)

急激な勢いで少子高齢化が進行している日本。それに伴い労働力人口が減少し、正社員の長時間労働がなかなか減少しない状況にある。果たして、これ以上一人ひとりの労働者は仕事を抱え込むことができるのだろうか。本題に入る前に、まずは職場環境や働き方に対して世間一般の注目度が高まっている背景を解説しよう。

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男性社会から抜け出すべし

これまで男性を中心としてつくられてきた企業社会は画一化から抜け出せず、今の時代に合う働き方を十分に見出せていない。これまで日本を支えてきた大企業が変化に対応できずに経営不振に陥っている現状をみれば、その閉塞感を打開するために労働生産性を向上させ、これまでは十分に能力を発揮できていなかった人たちに活躍できる場を提供することが優先的な課題であると言える。

つまり、女性や高齢者、障害者、そして外国人のように、これまで十分に働くことができなかった多様な働き手をいかに増やしていくかが日本にとって次への一歩になり得る。ダイバーシティの考え方が、日本企業、ひいては日本にとって必要だということが理解されなくてはならない。

多様な人材が働けるようにするためには、まず働きやすい環境を構築する必要がある。その際、企業が安易に使ってしまいがちなのが「女性が出産後も仕事と子育てを両立できるように」という言葉。果たして、これは本当に女性だけの問題なのだろうか。「仕事は続けたいけど、家事も育児も……」という言葉が出るときの女性の気持ちがもはや限界に近いことに男性側が気付かない限り、働きやすい職場の構築などはあり得ない。これまで女性が働く職場の多くでワーク・ライフ・バランスが率先して進められてきたが、そうした企業からの悲鳴が聞こえてくる。

政府は現在、労働基準法を改正し長時間労働の削減に本腰を入れようとしているが、それが実のあるものになるかどうかは政府と経営者側の本気度が左右することだろう。その一丁目一番地の取り組みとしてダイバーシティの考え方が必要なのであり、この考え方が導入されるにあたっては多様な人材が働きやすい職場であることが前提となる。

総務・人事と連携した対応を

こうした企業のダイバーシティの取り組みについて社内外に発信・宣言していくことは、それ自体が多様な人材の確保、企業のブランディングにつながる。経営トップや総務・人事部門が取り組んだだけで終わるのではなく、広報部門がそうした取り組みについて戦略的に広報していくことが必要だと言えよう。

なぜ、積極的に広報する必要があるのか。それは、一企業だけで取り組むべき課題ではないからだ。共働きの夫婦を例にして考えてみると分かりやすいだろう。それぞれが別の職場に勤めているとすると、一方の企業だけが率先して働き方の見直しに取り組んでいるだけでは意味がないのだ。

例えば、夫の勤務する企業が積極的に改革に取り組む一方で、妻の企業が劣悪な労働環境だとしよう。都心部であれば、待機児童の問題も重なり、就業を継続することが難しい状態に追い込まれることだろう。そして、おそらく妻はその会社を辞めという選択をせざるを得なくなるのだ。

逆に、妻が働きやすい企業にいて夫が長時間労働の蔓延する企業にいる場合も同様だ。子どもが生まれても夫の長時間労働が改善されないのであれば、妻が職場復帰をしたとしても仕事・家事・育児と抱え込むものが大きくなり、相当な負担を強いられるに違いない。場合によっては重い負担から退職を選択せざるを得ない状況にも追い込まれてしまうだろう。

こうした状態に置かれている共働き夫婦は増える一方だ。これに対して広報ができることは、まず社内のイントラネットなどを通じて働き方のモデルケースを伝え、企業または社員がどのように対応しているのかを紹介するなど、インナーコミュニケーションを活性化させる必要がある。こうした情報を適切に社員に提供することにより、「現在の社内制度で対応できるもの」「制度はあるが利用しづらいもの」「制度を新たにつくる必要があるもの」などが浮き彫りになってくることだろう。

こうした課題に対して、広報と総務・人事が連携し、社内に向けていかに有益な情報を伝えるかということが重要になってくる。課題に向き合っている姿勢は社員のロイヤリティを高めていくことにつながり、ダイバーシティや働き方の見直しについての必要性を共有することにもつながる。

また、経営トップの決意が経営戦略として社員に十分に伝わっているかどうかも確認しておく必要がある。ダイバーシティや働き方の見直しを推進していくためには、トップの決意と具体的な施策を提示することが重要だ。そこで広報が、総務・人事が提示する材料をどのような形にして社内外に発信するかがカギとなる。大切なのは事実を誇張しすぎないこと。社内の実態とかけ離れているような打ち出し方をすれば、トップと社員との温度差は広がるばかりとなってしまうからだ。さらにこのような企業の取り組みを発信することは、企業イメージの向上につながりやすいという副次的な効果もある。

では、実際にどのような発信内容が考えられるだろうか。最も分かりやすいのは、長時間労働がどの程度減少したかを示す具体的な数字だ。一企業の取り組みとして、減少時間を社内外にアピールすることは重要だ。ただ部署によってもその削減幅は異なるので、情報が偏りすぎないように気をつけたい。総務・人事部門が順調に労働時間を削減させる一方で、営業やシステムの部門については手つかずのままということも多い。実態が伴っていなければ、長時間労働のままで働き続ける社員の、企業へのロイヤリティを下げることにもなりかねないので注意が必要である。

年休の意義を伝えよう

年次有給休暇(年休)については、まずその理念について社員同士で共有しておく必要があるだろう。労働者の権利である年休はどうも福利厚生の観点から論じられやすいが、年休を適時取得することで働き方にメリハリを付け、効率的な働き方を実現する武器になるという観点が抜け落ちやすい。国や企業もあくまでも権利として認識しているだけで ...

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