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顧客にも従業員にもホスピタリティマインドを―ルネサンスの現場力

ルネサンス

大日本インキ化学工業(現・DIC)のスポーツ事業を扱う社内ベンチャーとしてスタートしたルネサンス。各地のスポーツクラブとの合併や相互利用などで規模を拡大し、2004年に東証二部上場を果たした。現在は「生きがい創造企業」を理念に、全国に132施設を展開。ホスピタリティマインドを重視した接客姿勢は競合他社との差異化要因になっている。

ルネサンス 代表取締役社長執行役員 吉田正昭氏(よしだ・まさあき)
1956年、大阪府生まれ。79年に京都産業大学経済学部を卒業後、ピープル(現・コナミスポーツクラブ)入社。営業部長、人事部長、専務執行役員などを歴任。2004年にルネサンスへ転職。営業本部長などを務めた後、2011年4月から現職。

顧客にも従業員にもホスピタリティマインドを

―ルネサンスの「現場力」とは?

全国に132ある各施設の役割は、従業員が会員であるお客さまとしっかりとコミュニケーションをとり、長く通っていただける関係性を構築することです。会社の業績は各クラブの業績の集積ですから、当社では顧客の感動満足だけでなく、お客さまと相対する従業員の感動満足も追求しています。しかも、単なる顧客満足や従業員満足ではなく、“感動満足”であることが重要なのです。

現在、全国に40万人強の会員がいらっしゃいます。ルネサンスに入会される目的は人それぞれですが、クラブで運動することそのものを目的にしている方はいません。「趣味の登山を楽しめる身体を作りたい」「フルマラソンを走れるようになりたい」といった目標があって、それを達成するためにクラブに通っています。ですから、当社の使命はスポーツのテクニックを教えることではなく、登山やマラソンといったお客さまの目標をしっかりと理解した上で、それを達成するためのお手伝いをすることだと思っています。目標を達成できれば、お客さまは感動満足を味わえますし、それを支えた従業員も感動満足を得ることができます。

現場では折に触れて、お客さまに感動満足を提供することが大切なのだと伝えていますが、経験が浅いスタッフはなかなか実感が伴いません。そこで、ベテラン従業員の経験を共有したり、「ホスピタリティ・コーディネータ」の資格取得を促したり、とさまざまな施策を講じています。

もちろん資格を取ればいいというものではなく、日々の仕事にホスピタリティの精神が生かされていなければなりません。お客さまに対してだけでなく、従業員同士もホスピタリティの精神で接することが大切だと思っています。

―どのようにしてホスピタリティマインドの浸透を図っていますか?

当社では以前から行動指針にホスピタリティ精神を掲げ、価値観を共有していますので、違和感なく実践できていると思います。ホスピタリティマインドは全従業員が根底に持っているもの、社風と言ってもいいでしょう。

とはいえ、社員は1300人以上いますし、アルバイトスタッフも4000人ほどが在籍していて、スタッフの入れ替わりもありますから、「ホスピタリティマインドとは何か」を伝え続ける必要があります。

実践しているのは部長から課長へ、課長から現場のリーダーへ、リーダーからスタッフへ、ラインを使った伝承です。その際に上司が注意すべきは「温度差」をなくすこと。上司ばかりがアツくなって、聞いている部下が冷めていては意味がないからです。ホスピタリティマインドに限らず …

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